4月20日晚上19:30，云蝠智能創(chuàng)始人兼CEO魏佳星做客奇績創(chuàng)壇給大家分享了“早期創(chuàng)業(yè)如何找到批客戶？”,下面是內(nèi)容分享，一起來回顧一下吧！

如何從0到1？

關(guān)于價格

價策略很好用，早期可以靈活定價，后期通過產(chǎn)品標準價格，人們喜歡為慣的東西付錢，因為我們會認為慣性的認為坐車出租車出租費是合理的，房租該交錢，這些耗材要的錢，像云蝠的產(chǎn)品你會有一個很典型的就是話費，那話費產(chǎn)生是很合理的，所以我們會覺得把整個產(chǎn)品的邏輯進行切分化的一個優(yōu)化，比方說你的有些是軟件成本，你是否可以便宜一點，有些是帶寬成本它不能便宜，是否標準價格，然后我通過供應(yīng)鏈的優(yōu)勢、拉出、利潤差距，然后以及我們的服務(wù)成本，那么服務(wù)成本是人力，我們經(jīng)常聊一個事很有意思，就是我之前遇到的一個情況就是我們的競品跟客戶說，我們改一個字段要加5萬塊錢，那這樣的情況下是很容易勸退客戶的，所以因為很簡單，因為改一個字段的研發(fā)成本是很容易確認的，半個小時左右，那這樣的時間你要5萬明顯是不合理的。所以我們會覺得你要把整個結(jié)構(gòu)報價體系透明化，你再給到客戶的時候，其實我們經(jīng)常講這個是一個卸防的過程，就是你要讓客戶他對你信任，就像大家相親，一開始你完全去秀實力其實也沒有必要，大家是先要把這種關(guān)系從一個對立關(guān)系走到一個比較親和的可以溝通的狀態(tài)下，所以這塊的話大家可以去想一下你的定價怎么去設(shè)計它的報價表，你的報價方案，可以讓客戶有一個更好的使用體驗。包括我們現(xiàn)在會覺得，因為像云蝠已經(jīng)有一定的規(guī)模，有一定的標準化的情況下，我們是輕易不會給用戶降價的，就在這個階段，但是我們可以有更多的形式給到客戶一些服務(wù)，比方說時長的贈送，增值服務(wù)，像CSM、話術(shù)設(shè)計等這些我們覺得是可以額外給到客戶的服務(wù)，或者甚至是一句話的承諾，比方說你找我改一個字段，我不收費，那因為這些這些可能只是一兩句話的承諾，或者他確實是有需求，我也能滿足。我覺得這些給到用戶的時候他會有一種安全感，就是包括我自己在聊過很多，即使是世界500強大廠，也在意這些，因為這是細節(jié)，舉個例子還是剛才講改制亂收費這個事，對于大產(chǎn)量這個錢不重要，關(guān)鍵在于這個流程很煩，因為我要啟動一次采購流程，但是你告訴我一些小的細節(jié)上我們可以不這么做，我可以幫助對方的采購人員其實有很多的采購流程，所以其實像這些細節(jié)會讓一線的業(yè)務(wù)側(cè)感覺到很好。所以我們經(jīng)常講一個概念就是說這個價格我們肯定要有利潤，如果沒有利潤的時候，大家就要反思一下這個事是不是對的。我自己也做天使投資，我們有時候會我會跟我投的朋友聊，就是你這么做是不是？如果它都是虧損的，那是不是商業(yè)模式本身就有問題？所以這個東西大家可以去想一下，就是價格本身還是要有利潤的，如果沒有利潤那是有問題的，就燒錢的打法是不合理的，那同那特別是現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢這個就不多講了，但是這種形式上還是要注意整個利潤空間，其次還是要讓客戶感覺到我他是撿了便宜的，他事實他也撿了便宜，但是這個東西你要用什么形式呈現(xiàn)給他，你不能說我突然告訴你這個東西要3萬塊錢，他為什么要3萬塊錢，你要給到他一個的理由，讓他理解這個東西確實值。

關(guān)于服務(wù)

為什么要提服務(wù)，尤其是早期創(chuàng)業(yè)，因為我們在今天的命題的一個點是早期，而不是一家大廠，比方說那叫BAT等。那早期創(chuàng)業(yè)帶來的一大特點一定是產(chǎn)品力弱，但是你服務(wù)能力強，這是早期你的優(yōu)勢，優(yōu)勢是什么？研發(fā)靈活、產(chǎn)品靈活、服務(wù)靈活、價格靈活，你的靈活就是大廠最難搞的事情。因為我們經(jīng)常講大堂可能在做一個TOB的企業(yè)級服務(wù)的時候，兩百萬是做不了的，但是你作為小廠，可能這些環(huán)節(jié)你都可以把它靈活掉。所以服務(wù)的CSM，車在前期就非常的重要所以，我們你像我個人，我們公司是沒有就是老總辦公室的，我個人就坐在CS檔的辦公室，我會平時很關(guān)注CSM，因為銷售車有我的合伙人來負責，在這塊的話我們經(jīng)常會講一個概念，就是特別是TOB我們在早期TOB的行業(yè)里對于CSM這件事的認知特別的不好，就是大家會覺得你對比一下別的行業(yè)，比方說零售業(yè)，比方說餐飲業(yè)，旅游業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)他們的服務(wù)是非常好的，就是真的叫海底撈服務(wù)，但是在我們企業(yè)級服務(wù)里，這種與客戶之間的沖突，內(nèi)部的沖突，比方說產(chǎn)品銷售服務(wù)打架了，這種事情估計相信每一個老板都有認識，這種事情非常的所以我們這個時候就一定要強調(diào)一個價值觀，就是反復強調(diào)，我覺得這個對于所有企業(yè)來講都是默認的價值觀，就是客戶,一切圍繞客戶，一切只要能讓客戶開心的事，當下在我能力能做到的，我都做，我做不到的，我會很坦誠的告訴客戶，我們確實這里有一定的問題，所以至少我當我們我自己把這個體系宣貫給我的所有的同事的時候，有一定的難度，但是我覺得這個是我們實施布局在做的，就是把客戶以及讓客戶開心，這些事情都是我們要做的，要舉個比較典型的案例，比方最近上海疫情，那像這種情況下，我們會盡可能的去幫助我們上海的客戶，像這個時候你去做一些事情，會比你在什么中秋端午去送一些禮要好一點，因為我個人認為包括我們講就是好的CS，核心的訴求是什么？就是讓跟客戶之間的爭論消失，你產(chǎn)品早期你肯定是有問題的，不可能你要是百分百你就不是早期公司，你是一家獨角獸公司。就包括我自己我們有很多問題，那雖然是咱們要做的事情就是自己下場讓問題消失，你可能系統(tǒng)還有很多的泄漏，那是不是我們可以通過CSM讓這些問題以人工的形式先解決掉，人工的形式先解決掉，然后讓問題消失之后，我們技術(shù)側(cè)再慢慢去把這些問題解決掉。就經(jīng)常講就攻深入局，那我們不說老板每次都要攻山入局那也不合理，但是CS項目的任務(wù)就是這樣，因為我相信人是超過所有AI的，這就這是我們作業(yè)，因為我覺得如果人都解決不了的事情，那是不可能的，那那那這個就是我們產(chǎn)品一定要解決，如果人解決不了就是產(chǎn)品要解決的事情。對，還有就是我們會拿出什么叫CSM，我跟大家補充一下，CSM，就是客戶成功部，最早你們可以理解它是客戶服務(wù)部，就是售后的運維團隊，但是客戶現(xiàn)在我們現(xiàn)在流行叫客戶成功，為什么就是我們要通過整個售后體系，而不是服務(wù)客戶解答客戶問題，而是讓客戶真的去使用起我們的產(chǎn)品。所以你可以理解它還是叫產(chǎn)品運營也可以。那這個塊的話我們還會再提幾個小點，就是說我們會拉出一些預(yù)算，是讓客戶開心的，經(jīng)常講一個事情，就是uh銷售就我們經(jīng)常講就是跟他客戶開談事情，你付出了巨大的成本，你可能要去一趟北京上?？赡苣闳ヒ惶嘶貋硪綦x14天，你可能要花兩三千塊錢的差旅費，但是其實這個過程中我們在成交之后，很多事情被忽略了有些人很多時候你可以用一些小細節(jié)帶來客戶的開心，舉個例子，我們可以這樣用餓了么、用美團給客戶的業(yè)務(wù)實操測的人定一杯奶茶，我們可以不一定是要送禮，我們可以在日常的服務(wù)里面的時候稍微打幾個打掃紅包，你可以通過一些小的預(yù)算讓業(yè)務(wù)側(cè)的同事開心起來，那這個對于一個企業(yè)級的服務(wù)來講，調(diào)度這樣的預(yù)算是非常容易的，因為它遠遠的低于商務(wù)成本，所以我們會去大量的調(diào)度這樣的小預(yù)算，去讓對方的執(zhí)行策盡可能的在使用產(chǎn)品時候是快樂。那這樣子的話它在給領(lǐng)導的匯報轉(zhuǎn)介紹和征購會帶來很多的好處，我們最早我們除了在為SAAS公司服務(wù)之外，我們最早為地產(chǎn)客戶服務(wù)，其實就是通過不斷的跟客戶之間的這樣的關(guān)系的一個處理，就這不一定都是讓老板來做，實現(xiàn)的是它的大量的轉(zhuǎn)介紹，讓我們在一個行業(yè)里有一家公司的服務(wù)，做到很多家公司服務(wù)。那再提一點，就是關(guān)于客戶服務(wù)這件事，我們會提一個事，就是它是我們打破規(guī)則的可能，內(nèi)部會有很多的制度，內(nèi)部會有很多的制度，這些制度會制約在各個團隊以以至于各個團隊之間打起來，這沒有辦法，就有很多制度的調(diào)和，都是有利有弊的。那這個時候我們會有一個觀點，就是如果是客戶，如果能讓客戶征購和續(xù)購，那這件事情是不是可以稍微破壞一點規(guī)則，我們認為是可以的，就是因為公司不是一個法律，那公司本身是一個比較靈活的主體，那我覺得這個你是可以進行一定的破壞，比方說客戶要一個定制開發(fā)，公司的定制開發(fā)是收費的，但是這個里面我如果我們稍微把它作為一個有點像是商務(wù)關(guān)系的維護的成本一樣給他做，或許客戶可能就能征購，那我們會去評估這樣的一個可行性，如果可以我們就會做。但是這個時候我們還是講就是要不能過度承諾，所有的服務(wù)，所有的服務(wù)，你應(yīng)該是沒有不透明，像我們經(jīng)常講一個有意思的話題，就是售后這件事，業(yè)務(wù)客戶就像是進了澡堂子，那他進去了會有很多的收費點，那這些收費點都是應(yīng)該是公開透明，甚至一開始在他進去前，就應(yīng)該告訴他，包括像進游樂園，那在這樣的，他因為他這個門票是他一開始次采購你的產(chǎn)品，接下來他能采購更多的產(chǎn)品。的要求是你一開始告訴他這些東西有多少費用，我們曾經(jīng)就犯過一次錯誤，就是有一個費用點沒有提前跟客戶講清楚，客戶在采購之后發(fā)現(xiàn)了你還有額外的成本，這件事情客戶就非常的不能理解，我站在客戶角度也覺得不能理解，那他客觀公司如果付出這個什么公司是虧的，所以我們會后來就在反思，就是我們會覺得你在跟客戶溝通的前置的這些服務(wù)點，你一定要公開透明化來講，特別是在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境不正常的情況下，如果你能做到這些事情，你就會成為一個行業(yè)里比較有良心的企業(yè)。還有就是小的細節(jié)，就是我們經(jīng)常聊就是及時回復守時是非常重要的一件事，是要寫到KPI里的，這大家會覺得很簡單，這件事情我也覺得很簡單，但是我會發(fā)現(xiàn)在業(yè)務(wù)處真的很難，因為你就舉個例子，其實回復又不是說工作時的工作時候，他都能你怎么能讓大家在周末時候回復客戶，你又不能監(jiān)管到所有，你怎么能在晚上的時間回復客戶？因為客戶他是0×24×7的狀態(tài)，所以我們會把很多的KPI的細節(jié)慢慢的顆?；絹碓郊殻ケＷ∥覀兊臉I(yè)務(wù)服務(wù)底線。因為你企業(yè)是有工作時段的，但你的客戶沒我們不是國家的這些央企，那可以去做到就是下班就不服，我們下班后也要服務(wù)，又不能讓員工太累，所以這些都很難。我覺得對早期來講，所以有的時候我們會聊，就是大客戶難道都是世界500強嗎，其實也不一定，我經(jīng)常了解云蝠的核心的大客戶們，都不是世界500強，所以我們經(jīng)常講一句話，就是用風險投資的心態(tài)去服務(wù)我們的客戶，或許你的客戶就能長大，那這個過程中你去選擇服務(wù)，給客戶投入更多的精力，以及怎么扶持他，慢慢的團隊內(nèi)部要形成一套自己的標準，去找到那些有潛力的客戶為他服務(wù)好，而且把客戶灌到他，再也不想找別的供應(yīng)商，就是門店如果你能做到這一點，就可以慢慢的讓客戶不愿意去遷移。

Marketing的一些分享

前面和大家分享的是我們對于產(chǎn)品價格和服務(wù)這樣的一個業(yè)務(wù)三角的一些基本認知，就是我們團隊長時間的認為就是經(jīng)常很多VC問我云蝠的核心競爭力到底是哪，在面向客戶時，我們的核心優(yōu)勢是什么，產(chǎn)品價格和服務(wù)形成了一個業(yè)務(wù)成交給到你，那在繼續(xù)打包成了一套比較好的一個銷講業(yè)務(wù)服務(wù)鏈路之后，我們現(xiàn)在要講一下我們的過程就是營銷和銷售，營銷這件事，我們認為早期公司的創(chuàng)業(yè)有一大很容易被削弱的事情是什么是品牌。特別是早期公司，你怎么去樹立你的行業(yè)認知，如果我們的創(chuàng)業(yè)的目標是要做出一家優(yōu)秀，我們不說偉大優(yōu)秀的公司，那行業(yè)的品牌認知是非常重要，所以大家可以看到，就哪怕我今天做這個分享，我也會把云蝠的LOGO放在這里，我們會無時無刻的去加強我們的品牌認知，包括我們在取公司名字的時候，我們沒有用，我們是一家做服的公司，但是我沒有用客服的，因為如果用了客服的服務(wù)，可能這個名字大家一眼帶過去就忘掉了。包括像我的名字叫魏佳星，那我怎么讓你記住我？我創(chuàng)業(yè)是為了家族興旺，如果我打工是為了加薪水，我們會通過一些概念的認知讓大家去理解品牌。所以我們團隊內(nèi)部的話，也是創(chuàng)業(yè)公司就50個人，有三個人的新媒體團隊，三個人的新媒體團隊的的一個核心，就是我的用戶或者是這個市場上的用戶想要采購這一項服務(wù)的時候，腦子里能想要的家公司里能有我們一個所以這個是整個品牌的一個營銷的核心目標，就是我個人的一些比較粗淺的認知。那在這個過程中，其實我們會覺得會有很多細節(jié)可以去做。舉個例子，我相信今天的觀眾里至少有一半的公司沒有去搭建自己的VI體系，沒有去搭建自己的觀望，甚至有些公司連LOGO都沒有。因為我了解到很多公司相對早期，甚至這些LOGO沒有很強的認知性，那是不是這些事情？在研發(fā)之外，要花點時間設(shè)計的，不一定做的多好，我們做的也不好，但是我覺得要思考和構(gòu)建我們的營銷體系利益和那些其他的公司最后形成的的壁壘，除了價格產(chǎn)品和服務(wù)以外，就是品牌力。像我們云蝠，我也不瞞大家這個稍微聊一些跟商業(yè)有關(guān)的東西，就是我們公司一半的線索，一半是來自于官網(wǎng)的注冊，就是我們的官網(wǎng)用戶是可以注冊的，那大量的線索全是來自于這里，而且成交率越高。那為什么大家會主動的去注冊，除了投放以外，我認為是在行業(yè)里的品牌認知慢慢構(gòu)建起來。早期 IP的邏輯，是可以從兩個角度拆解的，一個是你公司的品牌，那如果品牌已經(jīng)定性不好調(diào)了，還有一個比較好的形式是通過創(chuàng)始人的，IP我們經(jīng)常聊，就是你很難去看到，大家關(guān)注了BAT的公眾號，但是大家很可能會關(guān)注馬云、馬化騰的公眾號，就是他的這個人的影響力那我們不一定能做到那么大，但是我覺得在整個思域體系里創(chuàng)始人的個性，因為創(chuàng)始人大概會創(chuàng)業(yè)這件事，那肯定是有個性的，沒點個性不創(chuàng)業(yè)，誰選擇自己創(chuàng)業(yè)的。所以我覺得既然是有個性的，其實就可以發(fā)揮這個性那創(chuàng)始人IP對于早期的流量帶動是很有作用。我到去年為止，去年我不是公司銷冠，我合伙人是銷冠，高了我5000塊錢，去年我大概做了700萬，就我個人的業(yè)績，那但是在前兩年我都是公司銷冠，所以我覺得其實在早期的時候，公司的合伙人或者是公司的創(chuàng)始人沒什么好說的。就是公司的核心相關(guān)那你怎么去做成公司的核心，你的創(chuàng)始人IP要逐步的進行一個打磨。那這里我會分享一個我們自己在做的體系，也比較簡單，就分享給大家。就是首先觀望一定很重要，沒有官網(wǎng)的朋友趕緊去做官網(wǎng)，比如說我覺得他成本也不高，現(xiàn)在自主建站1000塊錢一年就能做得出來，然后整個的我們會把營銷口看早期團隊的經(jīng)歷了，我們有三個全日元廣告，但在去年之前，都是我自己搞，我又做產(chǎn)品又做銷售又做營銷，又做內(nèi)部管理，基本都是自己那在早期我來搭建這個體系的時候，我們其實是這么來理解的。就是你把它拆成三種類型，長文本、短文本和視頻基本上就是來自這三種體系，長文本、短文本和視頻，那這三個東西我們可以把它再進一步的采集，比方你以哪個東西為內(nèi)容載體，比方官網(wǎng)，公眾號或者是抖音、快手、視頻號，你通過他們來搭建你的業(yè)務(wù)體系，所以我們會把官網(wǎng)、公眾號、企業(yè)微信和視頻號搭建出我們的思域的核心業(yè)務(wù)體系跟內(nèi)容體系，那這個就形成了我們的內(nèi)容的產(chǎn)能體系，我們的一個同事管活動策劃，一個同事管文章，發(fā)布一個同事管視頻，那這樣就形成了我們的前置的這個服務(wù)體系。那在這個服務(wù)體系之下，下一步是什么，是分發(fā)體系，你的內(nèi)容要發(fā)到哪里去？頭條網(wǎng)易百家號，視頻、微視一大堆，會有特別多的渠道給你發(fā)，因為現(xiàn)在市場都很卷，大家都在搶流量，那大廠在搶流量，我們就是流量的制造組，那在我們往里面發(fā)的過程中我們就要迭代，因為精力有限，反正就這么點，我們?nèi)齻€人都他們還要管投放。那這個過程中，我們就是迭代哪些流量沒有價值我就撤出去。沒有講他不是說他有問題，他可能不適合我們，然后通過不斷的回撤迭代，慢慢形成我的Mark體系。那這個體系里還有一個小的點就是創(chuàng)始人IP，我們的建議是一定要做，當然如果創(chuàng)始人很不擅長分享，也可以考慮不做，但我就都能練了。說實話我以前特別不擅長講話，就是在創(chuàng)業(yè)之前程序員做產(chǎn)品的，后來給逼的就不停的講不停的講，慢慢也就做一些分享，這種東西可能脫稿也能講，不需要準備太多。然后這里再給一些小的分享點，就是比方說投放，我們覺得像百度大搜跟巨量引擎，這些投放點早期創(chuàng)業(yè)是不需要投的，但是我覺得可以適當做一些投放，然后把整個的營銷體系搭建起來，因為我覺得早期的時候或者中期、早中期就0~1~10這個階段，我們適當?shù)淖鲆稽c點投放，是有價值的。但這個你要看什么樣的，你不能說單個的獲客成本達到幾千，那就其實意義不大了。

Sales的一些分享

那前面講的是營銷的一個簡單的分享，其實從品牌的設(shè)計到分發(fā)渠道內(nèi)容產(chǎn)生，再到廣告投放的CDP等，給大家一個大綱，因為今天的分享時間有限，沒有辦法跟大家展開去講，后面大家可以來交流這個事。那在銷售端、營銷售端，我們來講的事情是前面是線索，比方說像云蝠的線索，云蝠智能我們一天會產(chǎn)生現(xiàn)階段會產(chǎn)生大概30條左右的商機，30條左右的商機后，但是我們今天的話，我們和整個的商機體系對于我的銷售來講還是不夠的。因為我們銷售15個人，一個人一天最多能拿兩個小組兩個兩條線索，那這個時候我們該怎么辦，也聊聊站在50人的團隊角度看這個事情。就是我們會覺得銷售團隊是有必要產(chǎn)生的。當你的產(chǎn)品已經(jīng)找到了自己的PMF并且老板已經(jīng)賣的還不錯的情況下，就代表這個東西真的有價值，要有很好的銷售團隊，那銷售團隊我的經(jīng)驗是平均每三個銷售，三個招聘進來的銷售，會產(chǎn)生一個非常優(yōu)秀的銷售，他非常的優(yōu)秀，他甚至可以復制出我的能力。那這個過程中就是不斷的迭代銷售團隊的業(yè)務(wù)體系，首先是個訂單怎么來，或者個大訂單怎么來，剛才其實提到了很多的業(yè)務(wù)技巧，我自己會覺得最核心的一件事是姿態(tài)足夠的低。前兩天我跟朋友交流，他們說我們能不能站著把錢掙了，我就明確的講不可能，我們不可能在早期的時候站著把錢掙了，我們只能說在早期是姿態(tài)足夠的，包括我今天面對我的甲方的時候，我的姿態(tài)也足夠的低，即使我跟他做朋友，但我們也從來不會真的去認為自己的姿態(tài)是高于甲方，這是不可能的事情，所以我們在整個過程中會一直強調(diào)就不要對立，因為這件事其實對創(chuàng)始人還好，難度不大，因為創(chuàng)始人這家公司是你的，但是你能不能讓引導的整個團隊也能保持這個狀態(tài)。說實話其實這件事對大家壓力蠻大的，那很多同事大家是來是來工作的，他會有自己的情緒，都有自己的不滿。所以我們會在內(nèi)部的文化引導，甚至很多時候要幫團隊去宣泄一下情緒，去引導他們?nèi)グ堰@個角度是對比好，同時不要對立，然后的迭代產(chǎn)品，你不斷的優(yōu)化，你的訂單會越來越多，一旦你的產(chǎn)品停止更新，你會發(fā)現(xiàn)的是不是說你的客戶就這些的問題是客戶會走，一旦你的產(chǎn)品停止更新，客戶就會走，所以迭代很重要，然后還要有軍火商思維。我們經(jīng)常講就是為什么大家都講行業(yè)解決方案行業(yè)解決方案，就是我們要慢慢形成自己的行業(yè)解決方案，然后我就可以向我客戶的競品去督促一些解決方案和思維邏輯，所以這塊我們會經(jīng)常去拿出一定的經(jīng)驗，因為我覺得很多時候我們的客戶買的，這還就不是產(chǎn)品，一直講服務(wù)，他買的是經(jīng)驗，他買的是你在這個行業(yè)里曾經(jīng)有了大量的行業(yè)經(jīng)驗，可能實話講光這個經(jīng)驗都比他負的產(chǎn)品的價格還值錢，那我們能不能凝煉出這些經(jīng)驗給到用戶，一開始沒有能不能慢慢做出經(jīng)驗給到用戶，還有一點就是需求是動態(tài)，這個事也是我自己的一個總結(jié)。云蝠智能之前換過云，我們之前用的是某一個云，今天不打廣告換到另一個云，那這個過程中最早的那個銷售找我，對方的銷售找我，我拒絕了，因為我不需要。但是在半年之后，我自己找了那家云的廠商，我說我要換到你的云，因為我有需求了，但是這個過程中我們發(fā)現(xiàn)的是一開始的時候的這個需求它我不存在，我不存在銷售找我拒絕，但是后面我需求存在了，所以我們會講就是需求它是它是動態(tài)的，我們的銷售這個要有一定的耐心，然后以及我們要有很好的CM的管理，大家如果想用可以用我的，還是要插一條廣告。就是需求你要有一套的管理體系，哪怕你沒有想你可以用表格，你可以用各種方式，但是你要記錄下來你的客戶需求在哪，客戶資源不能跑。那在這個過程中我們不斷的去迭代需求邏輯，就會慢慢的去得到客戶的一個響應(yīng)。你在跟客戶交流的時候，你要給他的對手在怎么使用你的產(chǎn)品這件事，這事很重要，因為他一般跟你聊是沒興趣，但他很關(guān)心他的對他的對手在做什么，那他的對手在做什么這件事，他感興趣我們不告知他，但是我們要給他一個感覺，我有經(jīng)驗，這件事我做過，比方兩邊在打仗，你有的是對方該怎么使用武器的方案，你跟另一家講的時候?qū)Ψ綍芨信d趣。或者換句話這是一個內(nèi)徑，整個行業(yè)在升級，行業(yè)在應(yīng)用，技術(shù)方案在升級，銷售的體系搭建上，我們還是有點心得的，畢竟我們是做客戶管理的，在銷售體系大家看我們是這么考慮的，首先沒有一個銷售體系是一發(fā)飲彈，就我今天講了，大家用了就可以用，沒有不可能。因為不同的公司的銷售體系是完全不一樣的，曾經(jīng)有一段時間云蝠智能一直想要超過華為的鐵三角，我抄了很久，我問了無數(shù)華為的同事，我也抄不下來，因為我發(fā)現(xiàn)兩家公司的文化是不一樣的。所以這塊我們的一個邏輯是你早期你可以基于你自己的邏輯跟團隊探討，形成一個1.0版本的銷售體系政策，比方提成怎么給，這個銷冠怎么提，業(yè)績怎么獎勵，但是這個過程中我們可以按月按按年為單位或者按半年為單位去優(yōu)化我們的政策，比方說現(xiàn)在我就會發(fā)現(xiàn)官方線索給提點，那但是銷售人員自己通過自己努力，在外國拿到信號是不是要更高一點？那它的起點可不可以達到25%，而官方給的體量給15%，那這樣子我們就可以形成一個梯度，這個是一個政策的引導，我后來發(fā)現(xiàn)是創(chuàng)始團隊更關(guān)鍵的一件事是給團隊一個方向。就是你是船長，團隊是船，船員，你公司是船，那你要有方向，不然這個船就讓我們開車，不看到好，心理壓力大一樣。我所以我們會講就是你的政策的設(shè)計其實就是在給團隊一個方向，比方說為什么A產(chǎn)品體驗高，B產(chǎn)品起點低，是因為A產(chǎn)品是最近我們要主推的一個方向，我們給了加權(quán)，為什么我們的分公司提點比主公司高，是因為分公司剛成立，我們要給他更多的政策，讓他去得到一個更快的迭代。所以這個過程中游戲化的思維，比方說云蝠務(wù)它有兩個銷售中心，南京跟常州我們會PK賽，兩邊會PK，如果A組贏了，他會得了1000塊錢的獎金，實話講1000塊錢應(yīng)該不多，但是這個會有一個樂趣。比方我們開單的時候我們會敲鼓，我們會抽獎抽獎的時候抽的東西都是50塊錢以下的紅包，但是這個會給一個團隊一個榮譽感，我們經(jīng)常講一件事是畢竟現(xiàn)在很太平我那樣，但是什么樣的環(huán)境最像戰(zhàn)場就是商場，那商場上誰最像戰(zhàn)士？銷售。那誰是研發(fā)人員，就是武器是研發(fā)，那整個供應(yīng)鏈體系是運維，所以你可以從這個邏輯上會發(fā)現(xiàn)一個特點，就是銷售是在這個體系里就是暫時那暫時要的是什么，那除了錢以外是什么？是榮譽感。那榮譽感你該怎么設(shè)計，就剛才我們講藍紅藍兩軍的PK，你干凈可以看很多部隊的一些思考，就是體檢的一個業(yè)務(wù)激勵政策等，我覺得關(guān)鍵是你要讓銷售團隊有榮譽感，誰是榜樣，你要樹立榜樣，然后我們很在乎銷冠是誰，我們很在乎記錄管等各種銷管體系，很在乎兩邊的PK，那這些事情會帶來的是整個銷售團隊的戰(zhàn)斗力的長期的一個火力，我們也沒有做很好，但是我覺得這個是一個銷售團隊的基礎(chǔ)，要有持續(xù)的統(tǒng)計。就政策剛才講政策是工具，那什么叫持續(xù)的統(tǒng)計，你要量化自己的銷售情況，我們經(jīng)常講，就是因為我們畢竟創(chuàng)業(yè)4年了，創(chuàng)業(yè)我自己其實創(chuàng)業(yè)7年了，我次創(chuàng)業(yè)還失敗了，就我你看現(xiàn)在這樣，那是因為之前失敗了，我們會發(fā)現(xiàn)的是一件事情是創(chuàng)業(yè)這個過程中會發(fā)現(xiàn)的是需求會不停的變化，你像我們創(chuàng)業(yè)快4年的時間，一請就3年，這個過程中又產(chǎn)生了無數(shù)的變量，我們的客群從最早的客戶群到現(xiàn)在的客戶群至少換了兩茬客戶，那這個過程中如果缺少足夠的數(shù)據(jù)統(tǒng)計跟數(shù)據(jù)分析，創(chuàng)始人沒有提前遍布了，那可能我們就像泰坦尼克一樣撞上了冰山。那這個過程中我們就需要的是不停的對整個的公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行復盤，我們按月復盤按季度復盤，甚至每天的數(shù)據(jù)我當天都有任職，我們會很清楚在什么時間點業(yè)務(wù)出現(xiàn)了下滑。那在這樣的下滑情況下，公司該用什么方式找到第二個成長期，或者是找到業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向點。那比方說現(xiàn)在上海疫情，我們在疫情之前，什么時候我們預(yù)判了業(yè)務(wù)可能會出現(xiàn)下滑，該往哪邊找到新的增長期，并且在4月份找到了增長期，讓業(yè)務(wù)繼續(xù)突破記錄。那這個過程需要數(shù)據(jù)，所以這個數(shù)據(jù)的話，不管大家是用企業(yè)微信用CRM，用表格用什么形式要記錄下來，特別是今天很多朋友可能都來拿過VC的投資，特別是VC去盡調(diào)你的時候你沒有這些數(shù)據(jù)，你光去講一個故事它是不會投遞的，你要有完整的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包給到大家做分析，對那 Ry有多少很多學名我們今天不講了，那在整個銷售體系里我們會講的是整個政策其實都像，就是我們通過大量的業(yè)務(wù)激勵方案，讓大家有很多的業(yè)務(wù)思考在里面，但是銷售也要有KPI，因為導向會帶來的缺點是導向，一定會讓大家忽略另一些事情，比方說過高的提成讓大家忽略了服務(wù)，某些產(chǎn)品過高的提升，導致另一類產(chǎn)品被大家忽略，對不對？所以這都是我們的吃過的虧，就是真的是沒有辦法，你只有遇到了你才知道我們基本上創(chuàng)業(yè)這幾年把能踩過的坑全踩過了，你可能沒經(jīng)驗，就次第二次創(chuàng)業(yè)也沒經(jīng)驗，所以我們會講要為什么一定要有KPI，就是你要是想用團隊守住底線，你讓他們不能忘掉了服務(wù)是什么，你們不能讓他們忘掉了整個的業(yè)務(wù)體系是什么。所以這塊的話為什么你不能說團隊一直在賺錢，但是整個過程過完忘了服務(wù)市場，所以為啥云蝠一直把客戶這件事反復的講，就是怕大家在整個大量的現(xiàn)金流的流轉(zhuǎn)中，忘掉了最早你團隊關(guān)注的那個事情。所以雖然很流行，但我們依然講KPI還是需要的，那這塊再給大家做一些小的分享，就是一些實操性的一些分享。時間關(guān)系我給大家看一些我們自己內(nèi)部使用的表格，比方說這是一個to do list，我們會把全公司所有業(yè)務(wù)同事，在座的業(yè)務(wù)以表的形式記錄下來，現(xiàn)在我們最近更新的不用這個用tapd，然后我們通過這樣的形式，我們就可以發(fā)現(xiàn)我在干，銷售在干，CSM在干，市場在干，產(chǎn)品來干，那這樣各個部門之間可以進行有效的互動，那這種互動就可以提高團隊的一個交流的一個效果。那同時我們還有大量的文檔給大家看一下，也交流交流，然后我們的升級認識會對客戶直接展開，甚至我們會我的升級日志，每次更新了什么告訴客戶，那這個過程中你看到整個的升級是以周以周為單位的不停的迭代，最近在更大功能，所以沒怎么迭代。然后我們的銷售車也會有大量的這種比方CM的數(shù)據(jù)跟進，客戶畫像的分析然后等，然后甚至于我們的 CM里的一些線索的一個數(shù)據(jù)維度，會大量的記錄這些數(shù)據(jù)。我們對外的銷售體系我們會迭代出去，比方說以自研、產(chǎn)品、代理產(chǎn)品、服務(wù)類產(chǎn)品為切分的一個報價體系，然后這些報價體系對應(yīng)了公司的提點方案，因為不同的產(chǎn)品提點不一樣，那我們會對應(yīng)設(shè)計不同的提點，而且我們的體檢邏輯比較粗暴，就看銷售額。因為我們最早的時候有時候講，就是有的時候我們講就是我們可以以利潤為單位對吧？來算題點，但是我后來發(fā)現(xiàn)要算起來特別難，因為所謂的利潤其實不就是銷售額乘以毛利，再乘以一個提點，那你為什么不把它直接換算成銷售額成提點？因為銷售額成績點，業(yè)務(wù)員在入職的時候一瞬間就能學會，就很快，所以我們現(xiàn)在的整個體檢方案就是把成本直接刨掉，直就算好算好成本的空間，然后直接給到銷售額成體點，那用戶就銷售就很容易算這個這個數(shù)字。那時間關(guān)系再跟大家最后聊幾個小點，怎么迭代？不可能說我聽了一個半小時的講座，這個公司的銷售體系就答出來，不可能那我也白干了，我干4年就用一個小時就能總結(jié)好，那我也不太行，我會分享一下我們是怎么迭代的，的一個方式是跟身邊所有的老板交流，你看我今天分享了很多，那可能后面還會有新的那這個過程中我們可能會發(fā)現(xiàn)很多的它的銷售技巧、市場技巧、產(chǎn)品技巧跟內(nèi)部管理技巧，我見每一個朋友大家都要有聊天聊天有談資談資的時候，我們就會去聊這個事情。那通過這些不斷的跟身邊朋友的迭代，我會慢慢形成我們的一些策略你，比方說剛才講的這種字眼跟不是智拓跟官方線索之間的差異，像這些其實都是我在和其他的朋友交流過程中總結(jié)的。那另一點是多交點朋友，少弄點對手，我們經(jīng)常講云蝠務(wù)跟所有的對手都是朋友，甚至有一些對手我們還是盟友，那在這個過程中，我們可以通過這樣的一個互通有無，更多的了解到對手的進展和我們的一個情況，因為其實大家都是來掙錢的，又不是說非得你死我活，甚至為了大家要并購的機會，所以我們會盡可能的跟對手做一個朋友的關(guān)系。然后復盤剛才提到了量化我們的數(shù)據(jù)精益化的改進，這其實都是一些我剛才已經(jīng)反復提到，其實一個小時的，時間大家更多是關(guān)鍵到一些關(guān)鍵詞，這里我覺得還有幾個點，就是由客戶來定義產(chǎn)品，產(chǎn)品來推動市場，我自己以前總結(jié)的就是客戶定義產(chǎn)品，而不是說我們產(chǎn)品選擇客戶，我們還沒到，我說實話，我覺得99.9%的創(chuàng)業(yè)者還沒到馬斯克跟喬布斯的水平，包括我自己我覺得不可能，所以我覺得要以是客戶的需求來做的這個事情，然后再有產(chǎn)品再去推動市場。所以這個過程它是一個互補的，你的產(chǎn)品越來越好，客戶越來越多，而客戶越來越多，產(chǎn)品越來越好，它就是一個這種效應(yīng)。所以大家要不斷去迭代這個體系。然后包括我覺得早期創(chuàng)業(yè)就是實話講，我們也招不起特別貴的人。那我自己，我們很多早期剛創(chuàng)業(yè)的同事，當年可能也就是有很多寫字樓里的朋友，但是我們會特別在乎一件事，在招聘的時候，就是我可以學有無窮的力量就是，這也是王鑫講的，我后來覺得這件事非常的有有道理，就是我可以學團隊的知識可以沉淀，我們的研發(fā)是可以服用，為什么我選擇SAAS創(chuàng)業(yè)，因為我發(fā)現(xiàn)SAAS的產(chǎn)品是可以不斷服用的，不斷的往上，我們不打回合式游戲，我們只把角色養(yǎng)成類游戲，我的角色只能升級，不會掉級，不管是內(nèi)部體系團隊知識等，所以這個過程中我們會特別嚴防小白兔團隊要有活力，并且團隊是在成長，我們團隊以月為單位是在進化，我剛才還在給我的客戶看，說你看我們一年前的產(chǎn)品剛好我截了個圖，一年前的和現(xiàn)在看著就像隔了一個時代一樣，隔了一個時代一樣，所以整個產(chǎn)品的團隊的迭代，要是一個不斷的進化的狀態(tài)，除了銷售以外，我覺得早期創(chuàng)業(yè)還有幾個事情是很重要的，就是人方向和前，人方向和前，那不一定都能拿到投資，包括我們自己也在面臨著下一輪融資該怎么辦的問題。但是我覺得這三個點除了剛才講的產(chǎn)品價格和服務(wù)以外，也是構(gòu)成了方公司的核心，那最核心還是方向，那你選擇哪個方向，是不是有持續(xù)性？我們在三年前要選擇三年后，要你比方現(xiàn)在你去看一個風口，那它已經(jīng)不是風口了，因為我們是創(chuàng)業(yè)公司，我們做還要兩年，等我做好了風口已經(jīng)結(jié)束了，所以我們只能要預(yù)判，要比未來更未來的地方，我們?nèi)ネ莻€方向去做，然后方向選擇好足夠的現(xiàn)金流，我實話講我云蝠務(wù)智能時刻保持24個月的現(xiàn)金，我是對現(xiàn)金流的管理是非常令人發(fā)指的，就是我們特別的在意現(xiàn)金流的情況，所以這也是蘊含我們的熬過好幾個周期進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，然后持續(xù)的品牌，那你品牌沒了，其實公司也死了，然后多元化的和開發(fā)等，我不認識，我覺得還要更高一點。然后錢從哪來，那會正好創(chuàng)業(yè)大賽多，我就各種參加創(chuàng)業(yè)大賽，那我就各種分享。其實我主要也不圖拿錢，我核心的訴求是有一個舞臺讓我可以面對200個人分享，那對于我來講我做TOB生意來講是個不錯的宣講機會，通過這些點去找到客戶資源，然后那這些過程中我們就形成了我們自己的兩個核心，邏輯就是可持續(xù)跟規(guī)?；沙掷m(xù)跟規(guī)?；褪俏覀兊墓疽沙掷m(xù)的發(fā)展，我們的團隊要不斷的走向規(guī)?；?，那這兩個點是形成了我的外部邏輯可持續(xù)規(guī)模化。在內(nèi)部邏輯上我們關(guān)注團隊的結(jié)構(gòu)，早期的人員結(jié)構(gòu)，人員的精細化的人效管理，然后方向和前形成我們的整個業(yè)務(wù)體系。